Pendant des années, le conseil a vendu une promesse simple. Faire en quelques semaines ce que les entreprises mettraient des mois à produire seules. Structurer un problème, analyser, recommander. Derrière cette promesse, une réalité plus prosaïque. Une grande partie du travail repose sur des méthodes déjà codifiées, répétées, adaptées à la marge.
D’après les éléments relayés par Consultor, PwC transforme certaines de ses expertises en outils accessibles directement par les clients. Le patron américain du cabinet, Paul Griggs, ne laisse guère de place au doute. Les services fiscaux et de conseil commencent à être transformés en outils automatisés, accessibles sans intervention humaine dans un premier temps. En parallèle, PwC teste de nouveaux modes de facturation moins liés au temps passé, notamment des abonnements et des logiques de paiement à l’usage ou au résultat.
Le signal reste discret. La portée, elle, ne l’est pas.
Une rupture avec son modèle historique
Dans le conseil, tout repose sur une architecture invisible. Une base large de consultants produit des analyses. Au-dessus, une couche plus expérimentée vend, cadre et arbitre. Ce système fonctionne tant que la production reste suffisamment complexe pour justifier le recours à des équipes entières.
L’intelligence artificielle change la donne. Elle ne remplace pas le conseil dans son ensemble. Elle absorbe la partie répétitive du travail. Collecter des données, structurer un raisonnement, produire une synthèse. Là où il fallait des jours, parfois des semaines, un outil délivre en quelques instants.
Ce déplacement a une conséquence immédiate. Le client n’a plus nécessairement besoin de passer par un cabinet pour accéder à une première analyse solide. Et dans un secteur où la facturation repose historiquement sur le volume de travail humain, cette évolution fissure l’ensemble du modèle.
Un modèle sans fondation
PwC ne fait pas que tester une technologie. Le cabinet avance sur un terrain risqué. Il accepte de rendre visible une réalité que la profession a longtemps contournée. Une partie du conseil peut être industrialisée. Cette industrialisation n’a rien d’un fantasme. Elle est déjà à l’œuvre dans les effectifs. Le cabinet recrute davantage de profils techniques, investit massivement dans l’IA et ajuste ses équipes. La logique reste claire. Moins de production standardisée, plus de conception de systèmes.
Reste une question que personne ne formule frontalement. Que devient la fameuse pyramide du conseil si sa base se réduit ? Les tâches confiées aux profils juniors figurent parmi les plus exposées. Production de slides, analyses exploratoires, synthèses. Autant d’activités qui constituaient le socle du métier et qui deviennent aujourd’hui automatisables. Or, cette base ne servait pas seulement à produire. Elle structurait toute l’économie du secteur. Si elle se contracte durablement, le modèle des grands cabinets cesse de fonctionner tel qu’il a été conçu. Autrement dit, une partie de la rentabilité historique du conseil repose sur des tâches en train de disparaître.
Des consultants devenus remplaçables
Pour les cabinets, le choix n’existe plus vraiment. Continuer comme avant revient à accepter une lente érosion. Accélérer la transformation revient à fragiliser son propre modèle. Ce virage rapproche le conseil d’un autre univers. Celui du logiciel. Une partie du travail autrefois réalisée par des équipes devient accessible via une interface. Le client ne paie plus uniquement du temps. Il accède à une capacité. Le coût marginal chute, la distribution s’élargit, la concurrence s’intensifie. Les consultants ne disparaissent pas. Une partie d’entre eux devient inutile.
Produire une analyse ne suffit plus à justifier un consultant. Interpréter, arbitrer, décider redevient central. Les profils capables de naviguer dans des environnements complexes, de gérer des rapports de force, de porter des décisions impopulaires prennent de la valeur. À l’inverse, la partie la plus industrialisable du métier se compresse.
Un autre risque apparaît, plus discret. À mesure que les outils se diffusent, les diagnostics tendent à converger. Même données, mêmes modèles, mêmes conclusions. Le conseil continue d’exister, mais il produit de plus en plus les mêmes réponses.
Dans un marché obsédé par la différenciation, le paradoxe mérite attention. PwC ne fait qu’ouvrir la porte. Les autres suivront. Parce que la pression ne vient pas seulement de la technologie. Elle vient des clients eux-mêmes, de plus en plus réticents à payer pour des analyses qu’ils savent désormais accessibles ailleurs.
Le conseil n’est pas en train de mourir. Il perd son monopole sur la production d’intelligence structurée. Pour une industrie bâtie sur cette rareté, la secousse s’annonce brutale.
Augustin GARCIA
